對同事進行管理培訓時，常發現同事對於一些管理概念並不清晰，很多時都按其表面含意去理解。這些認知上的差距，往往對結果造成較大的偏差。因此，今天來閒談一下我的觀點。 

關於部門文化

不論你有沒有刻意去經營部門文化，部門文化也會存在於部門中，並持續影響所有同事的工作。在之前企業文化的篇章中，已明確說明文化是由權力而來，所以部門的文化也是由部門主管的權力而來。部門形成怎樣的文化，取決於主管如何去運用權力，因此有些團隊會較團結，有些則會按章工作，處事方式各有不同。然而，主管如果認為部門文化與自己心目中有偏差時，最重要的是重新去檢視自己，因為主管每一個行為及決定都在塑造自己的部門文化。 

關於權責

當主管分配工作，相信很多人也明白權責不清會產生的問題，但其實權責清晰還是不夠的。如果要令工作順利完成，下放的權力和責任必須是均等的，否則效率將無法提升至最高水平。 

責大於權是最常出現的問題，如果給予的工作不能獨自完成，負責的同事就未足夠權力要求協助，就等於負責人自己承擔所有工作，這在跨部門合作中較為常見。權大於責的情況多出現在管理人員身上，當主管有權力帶領團隊但卻又沒有什麼要負責時，團隊的發展可能會變得緩慢，甚至於企業的方針出現分歧。 

關於維持現狀

部門的資源是有限的，所以主管常要做出取捨，有那些應該優先發展，有那些可以維持現狀。但對於維持現狀，發現同事多數會按字面的意思去理解，就是一樣維持現行工作不變，但其實維持具有更深層的意思。 

如果我們只需要不停地提供相同的東西，這對同事和主管來說都是最簡單的。不過，我們要知道，服務的邊際收益會隨供應增加而出現遞減；即是說，用家對服務的滿意度會隨使用增加而減少，最後變成理所當然的事，由做了會加分變成不做會扣分的情況。 

因此，我們如只是單純不停重覆服務，從部門外來看，並不是看到主管在管理，而是看到主管什麼都沒做，我們需要看清這一點。要維持部門在現有水平的話，還是要不停做好服務優化的，將優化所節省的時間和成本再投放到新的服務中，保持外部對部門的期待，這才是維持現狀的應有概念。 

關於人手

部門的工作量並不是像橫線一般平穩的，每當工作量增加時，總會聽到一些聲音希望增加人手。這時，我一般會反問，當工作減少時，我是否應該炒人? 隨科技的進步，很多重複的流程都可以由程式代替，照道理，我們的工作效率應該越來越快。因此，我們面對工作量增加時，首先要思考這是否趨勢。如不是，應該先考慮優化工作系統。當部門提供新服務及承接新工作時，才是增加人手的最佳時機。 

關於使用願景

香港很少會在意願景，而且很多時視之為空談，但問題很多時是願景不明確。願景要起到關鍵的作用，首先是要有明確的標準線，最好是能用客觀的數字來定義；以業務部門為例，願景可以是自己團隊的銷售額佔公司的某個百分比。當目標明確時，我們每次需要做重要的決定，就可以審視決定能否幫助部門達成願景來衡量；有幫助的優先，反之先放到一邊。清晰的願景可以令每個判斷都有清晰的準則，繼而整個團隊都有相同的標準與目標。

蘇桂荃 數碼營銷經理