20221215

<公司三文治>升职的烦恼

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朋友进了某大公司后,每天都例行加班,已很少出席我们的朋友饭聚。这天,却突然找我出来,我当然开心应约。一见面,朋友开口第一句就是「唉」,我就明白我当晚的角色了。 

朋友在升任主管后,真的十分努力工作,凡事亲力亲为,带领同事解决不少问题。然而,上司在年终评核时,并未认同他的成果,令他甚为灰心。 

这时我心里响起的,是一段我很喜欢的歌曲:

「努力又是什么,如果目标已经出错,这里有没有人清楚,越努力越错得多。」

──MLA《广州足浴一夜》 

当晚,我知道朋友不是想听我说书,所以我们当晚只是说了很多笑话,喝了很多酒。之后,待朋友有余闲时,我才向他说明我的看法。 

部门主管一职多由经理级的员工担任,因为这是一个负责管理的职位,要有足够的知识和能力才能担任。由于我们是以往绩作为升职的准则,所以很多时候当员工初升经理时,其本身的管理经验其实并不足够。 

初初成为经理,我认为最难适应的应该是自由度。我以前的上司曾对我说,「有人带你工作是最幸福的」,当我成为主管后才深深都明白这句话的意思。越大的自由就是越大的责任,主管必须为自己做的每一个决定负责。要思考的层面与之前的工作完全不同,再没有人会告诉你下一步应该怎样走。如果思考上未准备好,难免会失去焦点,并依赖之前的路线。 

在升职前,我们很多时都在处理项目和解决问题,这形成我们的成功模式,也是一个舒适圈。即使在升职后,在自由的压力下,我们很容易会继续以这个模式去进行操作,将注意力都集中到不同的项目和问题上。由于身处在舒适圈之中,所以工作会甚为畅顺,时间也过得很快;最后,我们会感觉不错,因为已解决了就不是问题,同事们的负担也有所减少。然而,在外人的眼中看到的却是另一回事,因为在这段期间,部门却是处于停滞状态。 

我们管理一个部门,不能只看部门中有什么问题,这会令我们见树不见林,我们需要退后一百步去看,看公司的整体发展方向,看部门应如何配合,看部门会如果发展。管理部门,必须从「部门」本身出发,情况就和父母养小孩一样,父母会安排好小孩的日常生活,但这不是重点;对父母而言,如何令小孩向理想的方向成长才是父母真正的目标。 

每个主管对于如何「发展」都会有不同的见解,但发展的本质是不变的。我的建议是由愿景开始,问自己心目中的理想部门是怎样的? 部门需要达到什么目标? 

部门是一个多人意识结集的团体,如果每个人的方向都不同,是很容易迷失的。或有人会觉得愿景很不实在,但合适的愿景可以为部门带来方向和动力,同事更容易理解主管想要走的路。 

愿景并没有对或错,只在乎如何去实现。不过,由于世界不停在变,愿景也要随世界而改变的,主管必须定期思考当初的理想到目前是否还有效,在必要时调整方向。有了愿景后,主管就可以思考不同的项目,用项目将现状和愿景连接起来,再和部门同事一起,一步一步的走向目标。 

经过一番历练,主管会适应自由度,甚至喜欢上自由度,无法在没有自由下工作,到时候,就说明你已成为可以自己为工作负责的主管。


苏桂荃 数码营销经理

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