朋友進了某大公司後，每天都例行加班，已很少出席我們的朋友飯聚。這天，卻突然找我出來，我當然開心應約。一見面，朋友開口第一句就是「唉」，我就明白我當晚的角色了。 

朋友在升任主管後，真的十分努力工作，凡事親力親為，帶領同事解決不少問題。然而，上司在年終評核時，並未認同他的成果，令他甚為灰心。 

這時我心裏響起的，是一段我很喜歡的歌曲：

「努力又是什麼，如果目標已經出錯，這裏有沒有人清楚，越努力越錯得多。」

──MLA《廣州足浴一夜》 

當晚，我知道朋友不是想聽我說書，所以我們當晚只是說了很多笑話，喝了很多酒。之後，待朋友有餘閒時，我才向他說明我的看法。 

部門主管一職多由經理級的員工擔任，因為這是一個負責管理的職位，要有足夠的知識和能力才能擔任。由於我們是以往績作為升職的準則，所以很多時候當員工初升經理時，其本身的管理經驗其實並不足夠。 

初初成為經理，我認為最難適應的應該是自由度。我以前的上司曾對我說，「有人帶你工作是最幸福的」，當我成為主管後才深深都明白這句話的意思。越大的自由就是越大的責任，主管必須為自己做的每一個決定負責。要思考的層面與之前的工作完全不同，再沒有人會告訴你下一步應該怎樣走。如果思考上未準備好，難免會失去焦點，並依賴之前的路線。 

在升職前，我們很多時都在處理專案和解決問題，這形成我們的成功模式，也是一個舒適圈。即使在升職後，在自由的壓力下，我們很容易會繼續以這個模式去進行操作，將注意力都集中到不同的專案和問題上。由於身處在舒適圈之中，所以工作會甚為暢順，時間也過得很快；最後，我們會感覺不錯，因為已解決了就不是問題，同事們的負擔也有所減少。然而，在外人的眼中看到的卻是另一回事，因為在這段期間，部門卻是處於停滯狀態。 

我們管理一個部門，不能只看部門中有什麼問題，這會令我們見樹不見林，我們需要退後一百步去看，看公司的整體發展方向，看部門應如何配合，看部門會如果發展。管理部門，必須從「部門」本身出發，情況就和父母養小孩一樣，父母會安排好小孩的日常生活，但這不是重點；對父母而言，如何令小孩向理想的方向成長才是父母真正的目標。 

每個主管對於如何「發展」都會有不同的見解，但發展的本質是不變的。我的建議是由願景開始，問自己心目中的理想部門是怎樣的? 部門需要達到什麼目標? 

部門是一個多人意識結集的團體，如果每個人的方向都不同，是很容易迷失的。或有人會覺得願景很不實在，但合適的願景可以為部門帶來方向和動力，同事更容易理解主管想要走的路。 

願景並沒有對或錯，只在乎如何去實現。不過，由於世界不停在變，願景也要隨世界而改變的，主管必須定期思考當初的理想到目前是否還有效，在必要時調整方向。有了願景後，主管就可以思考不同的專案，用專案將現狀和願景連接起來，再和部門同事一起，一步一步的走向目標。 

經過一番歷練，主管會適應自由度，甚至喜歡上自由度，無法在沒有自由下工作，到時候，就說明你已成為可以自己為工作負責的主管。

蘇桂荃 數碼營銷經理