朋友表示，她的团队有一位重要的成员递了辞职信，为了挽留这个重要的成员，朋友破例升其职和加薪，最后成员同意留下。我和朋友打赌这位员工何时会再辞职，他说两年吧，我则认为是半年。最后，我不幸言中，赢了一餐晚饭。

我之所以有此判断，是因为朋友认为同事之所以辞职，是因为对薪金不满，只要将薪金提升就可以解决问题。朋友显然未有察觉一个员工请辞，其实是由多个原因交织一起的，如果只解决金钱问题，那并不能扭转整个趋势，只能推迟事情的发生。

我并不是说薪金对员工不重要，我甚至非常认同薪金对员工的重要性，但这只是上班的基本回报。如果公司认为员工只要收了钱就应该拼命工作，那等于将所有价值都放到金钱上，员工亦只会以金钱来衡量这个工作是否值得他拼命。

这次，我想分享一下Employee Engagement的概念，中文一般翻译为员工敬业度或员工参与，但我认为都无法表达这个词语的精粹。但为方便起见，以下我们会将engagement简单翻译成敬业。福布斯Forbes的一篇文章《What Is Employee Engagement》中就提到，敬业度不是员工的幸福度，也不是员工的满意度，而是员工对公司及公司目标的情感承诺(The emotional commitment the employee has to the organization and its goals)。简单来说，员工会真心关注自己的工作及公司。

引用著名的调研顾问公司盖洛普Gallup在美国的调查，不敬业员工的薪金对比生产值会有18%的溢价；同时，不敬业员工的离职次数是敬业员工的两倍多，由此产生的平均费用，每个不敬业员工每年就高达9000美元。相反，敬业的员工需要薪金上升20%以上才会选择离去。在不同文化下，数值或会有不同，但我相信情况是类似的。

现代企业会向员工提供福利，而不选择将有关的支出直接给员工金钱回报，就说明福利所提供的安全感成效大于金钱。然而，安全感在需要层次理论中只需下层，不足以推广员工敬业，敬业的重点是要员工对公司的人和事产生情感。作为部门主管，很难主导公司文化及政策，但自身的管理方式则是可控的。

员工的需求虽然五花百门，年轻的员工会偏向追求个人成长，为未来作好准备；成熟的员工会希望在职途上拼博一番；也有一些员工会以追求稳定为目标，没有单一的条件都能满足所有人的主观愿望，但主管是可以对员工作出引导的。

例如提供培训来满足员工的成长需求，增加公司内的交流来满足员工的社交需求，以挑战性的工作来提升员工的工作满足感等。方法有很多，能提供的价值也有很多，但重点是所做的一切不可以是门面功夫，而是需要员工真切地感受到，员工才能与公司产生情感上的联系。

在今天的社会，科技发展太快，教育系统未能培训足够相应的人才，令到有些行业需要抢人。个别职业的薪金涨得太快，但薪金高了，代表员工会安定吗?根据边际效用递减法则，不论任何形式的回报，随工作的时间越长，越难令员工满足。所以，即使我们能为员工提供多方面的价值，我还是要不断作出检讨更新，以免有些回报已失去价值我们还不自知。

苏桂荃 数码营销经理