朋友最近升职，当然要出来吃好的贺一贺。朋友虽然开心，却表示未来的路不太好走。朋友工作的部门下分成3个团队，而他是其中一个团队的领袖，其他两个领袖都比他资深，在部门主管离职后，公司选了他接任部门主管一职。这时，大家都立刻明白他未来的路的确是不好走。 

我好奇的是，公司为什么会选中资历最浅的朋友，他老板是这样分析。第一个团队的女主管很强势，有她在的项目就会跟得很好，但老板看到她的团队所有人都做不长，也没有栽培过一个突出的员工，担心升职后相同的情况会漫延至整个部门，所以一开始已不会考虑她。另一个男主管却完全是相反的情况，团队很稳定，多年没有变化，队员都安于现状。 

有了顶替你的人，你才能走得更远

老板再解说，选了朋友是因为看上他在团队的培训，认为他的团队已有足够锻练，队中有合适的人选去替代他现时的位置，所以决定安排他到新的位置，接受新的挑战。 

朋友的故事，令我想起京东一套特别的人才管理方法，叫「备份管理」。根据《刘强东自述：我的经营模式》一书中讲说，如果主管在一个管理职位做了两年，还没找到公司认可的备份（继承者），公司就会请他走人。这个制度将公司的延续性放在非常重要的位置，确保公司不会有人长期把持一项业务，也确保公司不会因为失去某个主管而出现系统性风险。 

能培训更多管理人才，对公司来说当然是好事，但培训中层的难度其实比基层多很多，当天和朋友们互相分享了大家的看法，总结出以下三个培训中层的难处。 

个人与公司期望的落差

员工在接触管理职位前，大多面对执行的工作，所以员工偏向将眼光放在自己的技巧上。但当员工进入管理的职位后，工作性质根本的改变，软实力变得重要，很多时候需要使用软实力来解决问题。这两者之间的技能存在本质上的差距，不是容易适应。公司当然会希望员工可以在负责管理前就装备好自己，但员工会偏向提升较实用的技能，这两个方向在初时未必会一致。 

理论与实践的落差

我们在上网学习管理时，你可以找到很多专有名词，这些名词都是由一些现实上的成功例子而来，当中有一些大公司的管理心得。然而，由于世界各地的文化不同，很多在别的国家很成功的点子，在当地执行却是半步难行。其实，那些成功的管理理论也是由现实中观察得来的，我们只要从学到的理论中抽取一些核心要素，配合我们的经验放到自己部门实行，应该会有一些成效。 

就个人经验而言，成功有千百万种方法，很多都因时制宜，可一不可再；但失败的方法却每次都差不多，所以我们最简单是学习什么是失败的管理，可避免则避，剩下来的结果应该不差。 

管理概念传授的难度

管理概念很多时是抽象的，像一种思考模式多于一种技能，必须去领会。即使能将整个管理概念语言化，我们也很难去判断接受者真正能吸收多少。很多员工在带领团队前，主要的培训都集中在技能上，缺乏真正能实施管理的情况，所以员工在真正管理前并没有整理好自己的管理概念，并需要经历一段困难的适应期。

苏桂荃 数码营销经理