20220118

<公司三文治>辦公室的繼承者們

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朋友最近升職,當然要出來吃好的賀一賀。朋友雖然開心,卻表示未來的路不太好走。朋友工作的部門下分成3個團隊,而他是其中一個團隊的領袖,其他兩個領袖都比他資深,在部門主管離職後,公司選了他接任部門主管一職。這時,大家都立刻明白他未來的路的確是不好走。 

我好奇的是,公司為什麼會選中資歷最淺的朋友,他老闆是這樣分析。第一個團隊的女主管很強勢,有她在的專案就會跟得很好,但老闆看到她的團隊所有人都做不長,也沒有栽培過一個突出的員工,擔心升職後相同的情況會漫延至整個部門,所以一開始已不會考慮她。另一個男主管卻完全是相反的情況,團隊很穩定,多年沒有變化,隊員都安於現狀。 

有了頂替你的人,你才能走得更遠

老闆再解說,選了朋友是因為看上他在團隊的培訓,認為他的團隊已有足夠鍛練,隊中有合適的人選去替代他現時的位置,所以決定安排他到新的位置,接受新的挑戰。 

朋友的故事,令我想起京東一套特別的人才管理方法,叫「備份管理」。根據《劉強東自述:我的經營模式》一書中講說,如果主管在一個管理職位做了兩年,還沒找到公司認可的備份(繼承者),公司就會請他走人。這個制度將公司的延續性放在非常重要的位置,確保公司不會有人長期把持一項業務,也確保公司不會因為失去某個主管而出現系統性風險。 

能培訓更多管理人才,對公司來說當然是好事,但培訓中層的難度其實比基層多很多,當天和朋友們互相分享了大家的看法,總結出以下三個培訓中層的難處。 

個人與公司期望的落差

員工在接觸管理職位前,大多面對執行的工作,所以員工偏向將眼光放在自己的技巧上。但當員工進入管理的職位後,工作性質根本的改變,軟實力變得重要,很多時候需要使用軟實力來解決問題。這兩者之間的技能存在本質上的差距,不是容易適應。公司當然會希望員工可以在負責管理前就裝備好自己,但員工會偏向提升較實用的技能,這兩個方向在初時未必會一致。 

理論與實踐的落差

我們在上網學習管理時,你可以找到很多專有名詞,這些名詞都是由一些現實上的成功例子而來,當中有一些大公司的管理心得。然而,由於世界各地的文化不同,很多在別的國家很成功的點子,在當地執行卻是半步難行。其實,那些成功的管理理論也是由現實中觀察得來的,我們只要從學到的理論中抽取一些核心要素,配合我們的經驗放到自己部門實行,應該會有一些成效。 

就個人經驗而言,成功有千百萬種方法,很多都因時制宜,可一不可再;但失敗的方法卻每次都差不多,所以我們最簡單是學習什麼是失敗的管理,可避免則避,剩下來的結果應該不差。 

管理概念傳授的難度

管理概念很多時是抽象的,像一種思考模式多於一種技能,必須去領會。即使能將整個管理概念語言化,我們也很難去判斷接受者真正能吸收多少。很多員工在帶領團隊前,主要的培訓都集中在技能上,缺乏真正能實施管理的情況,所以員工在真正管理前並沒有整理好自己的管理概念,並需要經歷一段困難的適應期。


蘇桂荃 數碼營銷經理

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